職場で働きがいを得にくい主な理由の一つに、チームワークの欠如が挙げられる。その背景には、職場をまとめる役割を担うべき中間管理職の疲弊、働き手の多様化の波、終身雇用や年功序列の崩壊に対応しきれていない職場の実態がある。チームワークが機能しにくい職場事情を紹介する。『「働きがいあふれる」チームのつくり方』(弊社刊)の著者、前川孝雄氏に聞いてみた。(全4回構成)


●中間管理職の9割は、プレイングマネジャー

 『日本の人事部 人事白書 2014』(アイ・キュー)では、中間管理職の驚くべき現状が明らかになっています。中間管理職へのアンケート調査によると、中間管理職のうち、本来の業務である「マネジャー業務に注力している」という人はわずか1・6%に過ぎず、「どちらかというとマネジャー業務に注力している」人を合わせても13・8%しかいないのです。

 

 一方で、「マネジャー業務とプレーヤー業務を同じくらいの割合で行っている」人が26・3%、「どちらかというとプレーヤー業務に注力している」人は50・9%、「プレーヤー業務に注力している」人も9・0%います。つまり、約9割の中間管理職は、マネジャー業務に加えて現場仕事にも時間と労力を割かなければならない「プレイングマネジャー」というわけです。
 現場仕事を担当するプレイングマネジャーには当然、個人ノルマも課せられます。短期業績の達成を会社から求められるかたわら、さまざまなプロジェクトや会議にも駆り出され、さらに部内の手続き的な業務にも追われています。日々の業務をこなすのに手一杯で、「部下育成やチームづくりが重要だというのはわかるけれど、現実的にはそんな余裕もない」とマネジャー業務を置き去りにせざるを得ない中間管理職が多いのが実情なのです。

●現場感のない上司の気まぐれ、思いつきに振り回される

 マネジャー業務を担うことの醍醐味は、責任と裁量の両方を持ち、自分の意思でチームをダイナミックに動かせ、一人では成し遂げられない大きな仕事ができることにあると思います。
 しかし、プレイングマネジャーである中間管理職には、十分な裁量が与えられているわけではありません。現場のリーダーでありながら自分の意思で采配できないだけでなく、裁量を手放さない部長や経営者の気まぐれや思いつきに振り回されていると感じる人も少なくないでしょう。
 かつて高度成長期には、課長など現場の中間管理職により多くの裁量が任されていました。敗戦後、日本企業はゼロから復興し発展を遂げてきたわけですが、ビジネスのノウハウが確立されていないなか、現場で働く人たちが試行錯誤しながら、自分たちの努力で困難を乗り越えていくしかなかったのです。
 当時は、「課長なのだから思い切ってやってみろ」と現場に仕事を任せ、「最後に責任を取るのが自分の仕事」とドンと構えていた幹部や経営者も多かったものです。現場の多少の失敗は許容される空気があったのは、経済が右肩上がりの時代ならではのおおらかさだったと言えます。
 市場環境が厳しくなった今、企業は短期的な業績を重視する傾向が強まり、現場に対する売上達成・コスト削減のプレッシャーが強まっています。同時に、業績に少しでも響く失敗は許されない空気も醸成されています。必然的に経営から現場を束ねる管理職への締めつけは厳しさを増し、現場に思い切って仕事を任せられないばかりか、失敗の責任だけは現場に押しつけるという理不尽な状況も生まれているのです。
 日本企業の特徴であった株式の持ち合いが減り、外国人投資家が物言う株主として台頭してきたことも影響しています。短期収益や株主還元を強く求める外国人投資家に対し、経営陣が敏感に反応するようになってきています。必然的に、経営陣からの厳しい要求に応えようとする幹部クラスの朝令暮改が当たり前になっているのです。
 実は、中間管理職のみならず部長クラスでもプレイングマネジャー化が進んでおり、現場の混乱を招く要因になっていることも見逃せません。「企業として重要な得意先には部長クラスが直接出向くべき」という管理主義的な発想を持った部長クラスが現場に顔を出すケースもよくあります。なまじ現場に顔を出すから、自分の思う通りに物事が進まないと気になり、重箱の隅を突くようなやり方で現場に口を出すようにもなるのです。
 現場感のない上司の気まぐれや思いつきに振り回され、中間管理職はますます余裕を失っているというわけです。